Projectmethodieken, heel simpel

• Moet er ook een bovenleiding bij?
• Moet ik ook zorgen voor stations en/of distributiecentra?
• Moet ik zelf al die viaducten en tunnels bouwen?
• Wat verstaat die vage persoon onder "over een paar jaar"?
  

• de Gemeente Tiel,
• Ministerie van V&W,
• Premier Kok,
• Tineke Netelenbos
• Is die ambtenaar slechts een boodschapper of mag hij beslissen?

Als je dan eindelijk weet wat je nu precies moet doen en van wie je de opdracht hebt gekregen dan ga je aan de slag. Hoera! Maar…..

De eerste beren op de weg dienen zich nu aan: Nog voordat je een schop in de grond kan steken moet het bestemmingsplan worden aangepast en dat gaat anderhalf jaar duren. Verder moet je eerst een zandbedding hebben voordat er bielzen kunnen komen. Het zand moet komen vanuit Limburg, langs de Maas-oevers.

Laat het nu net zo zijn dat in ruil vanwege een andere locatie voor de A73 er geen zandwinning meer mag plaatsvinden langs de Maas. Hupsakee, weer een jaar vertraging en de Projectmanager krijgt er een paar grijze haren bij voorzover hij ze nog niet al had uitgetrokken.

Bovenstaand voorbeeld maakt duidelijk wat er aan de hand is: Hierom vragen klanten om kennis en ervaring met de “standaard methodiek in Project Management”: PRINCE2.

PRINCE2 is net als ITIL afkomstig uit Engeland en komt -wederom net als ITIL- uit de koker van het CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), de IT-organisatie van de Britse overheid.

PRINCE2 is in 1989 in Nederland geïntroduceerd als PRINCE: PRojects IN Controlled Environments. (Sommigen leggen de afkorting ook wel uit als: PRojects IN Changing Environments, hetgeen qua inhoud zeker ook geldig is.). In de loop van de jaren heeft PRINCE zich in de praktijk doorontwikkeld tot een set van "best-practices". De laatste versie is versie 2, ofwel PRINCE2.

Het geldt internationaal als dé “standaard voor Project Management”.

De werking van PRINCE2

Wat is de opdracht en is de opdracht relevant?

PRINCE2 definieert vooraf het Resultaat van het project: een zo concreet mogelijk beschrijving van het (liefst tastbare) eindprodukt. Bijvoorbeeld: "Een dubbelspoor spoorlijn zonder bovenleiding van Rotterdam naar Emmerich, inclusief tunnels en viaducten". Tevens schrijft PRINCE2 voor dat het project op een of andere manier moet worden gelegitimeerd; de relevantie moet duidelijk worden gemaakt. Dit wordt de "Business Case" genoemd. Dit is de zaak waar het allemaal om gaat en waaraan tijdens het project voortdurend getoetst moet worden. Bijvoorbeeld: "Het aanleggen van een spoorlijn van Rotterdam naar Duitsland zorgt ervoor dat de Haven van Rotterdam 20% meer goederen kan overslaan.

De hoofdrolspelers

De arme drommel die de kar moet gaan trekken is de Projectmanager. Gelukkig staat hij er niet alleen voor en zal hij worden ondersteund door Projectmedewerkers. Aan de andere zijde staat de opdrachtgever: deze heeft het geld en wil iets gedaan krijgen.

Het unieke van PRINCE2 is dat de opdrachtgever ook niet alleen staat: hij is lid van het "Project Board" ofwel Stuurgroep. In de stuurgroep worden volgens PRINCE2 de volgende rollen onderscheiden: "Business-Executive", "User" en "Supplier".

De Business Executive is in veel gevallen de opdrachtgever: bijvoorbeeld Minister Netelenbos van V&W. De User is een afgevaardigde van de gebruikersgroep; de mensen die met het produkt moeten gaan werken. In dit voorbeeld moet je denken aan: De NS, bedrijven in de Rotterdamse haven, etc.. De Supplier is een afgevaardigde van de leverancier(s) van mensen en middelen. Deze persoon moet bepalen of het allemaal uitvoerbaar en haalbaar is. Te denken valt aan: Provincies, bouwbedrijven, NS-Railinfra etc..

De Projectmanager communiceert regelmatig met de Stuurgroep en legt verantwoording af. De Projectmanager is verantwoordelijk voor de uitvoering en de voortgang van het project. De Stuurgroep echter is en blijft verantwoordelijk voor het hele project en kan beslissen over "go" of "no-go" op diverse punten in het traject.

We gaan beginnen!

Tineke Netelenbos stuurt een mailtje: "zeg, beste jongen, een spoorlijntje naar Duitsland lijkt me wel nuttig; zoek eens wat voor me uit?". In feite is dit het meest prille begin van een mogelijk nieuw project. PRINCE2 noemt dit het "Project Mandate" ( Projectmandaat ). We bevinden ons in het PRINCE2-proces "Starting a Project" ( Opstarten van een Project ). Onze hoofdpersoon gaat enthousiast het idee uitwerken en gaat als eerste een organisatie optuigen: samen met Tineke stelt hij de Stuurgroep samen; zelf ronselt hij wat onder zijn collega's om mee te doen als projectmedewerker. Hijzelf wordt benoemd tot Projectmanager. Verder begint hij al een soort voorlopig plan van aanpak te maken waarin hij alles wat hij al weet en kan overzien opschrijft: dit document heet de "Project Brief".

Een formele start.

De "Project Brief" is het brondocument op basis waarvan de Stuurgroep gaat beslissen of we echt kunnen beginnen. De Projectmanager krijgt een officiële "go". We bevinden ons nu in het proces "Initiating a Project (Project Initiatie). Maar denk nu niet dat de PM gelijk de graafmachines laat aanrukken en de bielzen gaat bestellen.. Nee, de Projectmanager trekt zich terug in zijn kantoor en gaat zijn voorlopige plan van aanpak (Project Brief) tot in de puntjes verder uitwerken.

Het nieuwe document heet het "Project Initiation Document", ofwel PID. In het PID wordt alles tot in de puntjes uitgewerkt. Zaken zoals Business Case, Projectdoelstelling, samenstelling Stuurgroep, etc..kunnen zo uit de Project Brief worden overgenomen. Echter er komen veel nieuwe zaken bij die cruciaal zijn voor het verder verloop van het project. Een van de belangrijkste is de Planning. Ook de Businesscase zal opnieuw tegen het licht worden gehouden en getoetst. Zijn de uitgangspunten nog steeds valide?. Is er nog steeds sprake van een zakelijke rechtvaardiging om dit project uit te voeren?

Planning

De Planning is een apart proces binnen PRINCE2. Het is een proces dat continu aanwezig is in elke fase. Drie soorten van planning worden onderscheiden: Produktgerichte Planning, Project Planning en Detailplanning voor de eerstvolgende fase.

De Produktgerichte Planning is een van de kroonjuwelen van PRINCE2. In feite ga je het beoogde eindresultaat/eindprodukt helemaal ontleden in deelprodukten; probeer hiermee zo gedetailleerd mogelijk te zijn. Bijvoorbeeld het eindprodukt "Betuwelijn" valt uiteen in deelprodukten: traject, viaducten, tunnels, rail-tracks, railbedding, bovenleiding, etc..

Het deelprodukt 'traject' valt op zijn beurt weer uiteen in de deelprodukten: 'geografische kaart' en 'lijst van te doorkruisen gemeenten'. Belangrijk hierbij is om rekening te houden met volgorde: eerst moet je een lijst van gemeenten hebben voordat je de kaart kan intekenen. Verder moet je eerst het traject hebben bepaald voordat je de railbedding kan aanleggen.

Er ontstaat een uitgebreide boomstructuur van produkten en deelprodukten. Dit schema heet "Product Breakdown Structure" (Produkt Decompositie schema). Het aardige is nu dat als je het schema een kwartslag draait, je gelijk al een soort van planning van produkten in de tijd hebt staan; je kan gelijk je horizontale staafjes gaan intekenen in MS-Project..

Op basis van het overzicht aan produkten en deelprodukten maakt de Projectmanager een globale projectplanning: hij gaat het totale project indelen in fasen. Hij is hier geheel vrij in. Natuurlijk is het raadzaam om een zekere logica vast te houden: Fase 1 is de bepaling van het Betuweroute-traject; Fase2 is de aanleg van viaducten en tunnels; Fase 3 is het aanleggen van bedding, rails en bovenleiding.

Een belangrijk component van het PID is een detailplan voor de eerste fase. Het handige van PRINCE2 is dat je m.b.t de details niet verder hoeft te kijken dan één fase. Dit zorgt ervoor dat je makkelijk kan inspelen op veranderende omstandigheden ('changing environments' de C en E uit de naam van de methodiek).

De Projectmanager is nog steeds (!) bezig met zijn PID en er is nog geen spade de grond in gegaan.

Het is waar: PRINCE2 besteed inderdaad veel tijd en aandacht aan het PID. Maar deze investering verdient zich gedurende het project dubbel en dwars uit omdat je vooraf alles goed in het vizier hebt.

"Een goed begin is het halve werk!"

Het PID is eindelijk gereed en de Projectmanager biedt het ter beoordeling aan de Stuurgroep aan. De Stuurgroep moet weer een "go" geven door het PID goed te keuren. Dit is weer zo'n moment dat er contact is tussen Projectmanager en Stuurgroep. PRINCE2 heeft veel van dit soort contactmomenten ingebouwd.

We kunnen gaan 'bouwen'..

Gedurende de fasen van de bouw zijn er een aantal telkens terugkerende processen. Een eerste is "Controlling a Stage" (Beheer van een Fase). De Projectmanager geeft opdracht aan zijn medewerkers om bepaalde deelprodukten te maken en op te leveren. Bij oplevering controleert hij op het produkt voldoet aan een lijst van vooraf bepaalde eisen.

Verder bewaakt de Projectmanager de voortgang en bewaakt hij de budgetten. Geregeld rapporteert hij richting de Stuurgroep over de voortgang met een periodiek "Highlight Report". Bij overschrijding van grenzen van tijd of geld licht hij de Stuurgroep zo snel mogelijk in via een "Exception Report".

De medewerkers nemen het proces "Managing Product Delivery" (Beheer van Produktoplevering) voor hun rekening. In feite vindt hier het 'echte en ook zichtbare werk'  plaats. Zij accepteren een werkopdracht van de PM en zorgen voor de uitvoering daarvan. Ze zorgen dat het voldoet aan de kwaliteitseisen en laten het door derden reviewen. En zo wordt als eerste het Betuwetraject bepaald…

Van Fase naar Fase

Tegen het einde van een fase doet het proces "Managing Stage Boundaries" (Beheer van Fase-overgangen) zich voor. Concrete acties hierbij zijn het maken van een "End Stage Report" (Fase-eindrapport) en een detailplan voor de volgende fase. Uiteraard is dit weer een moment voor communicatie tussen Projectmanager en Stuurgroep.

Een belangrijk punt hierbij is dat op dit soort momenten de voortgang en verloop van het project moet worden getoetst aan de Business Case. Dit is primair de verantwoordelijkheid van de Projectmanager omdat hij het meeste thuis is in de praktijk van alle dag. Vanwege zijn contacten in het veld krijgt de PM te horen dat de binnenvaart grote contracten heeft afgesloten met enkele overslagbedrijven in Rotterdam.

De Projectmanager voelt nattigheid en betwijfelt of de aanleg van 'zijn' Betuwelijn nog relevant is voor de Business case ( 20% meer overslag in de Haven van Rotterdam ). Hij wacht niet langer en neemt het initiatief voor het maken van "Exception Plan". Natuurlijk in overleg met de Stuurgroep. "Wat moeten we nu doen met die lange strook grond daar in de Betuwe? Een fietspad aanleggen?"

Het Afsluiten van een Project

Het afsluiten van een project is binnen PRINCE2 een apart proces. In ons voorbeeld besluit de Stuurgroep om het project stop te zetten omdat de spoorlijn zijn relevantie heeft verloren; gelukkig waren we nog maar aan het einde van fase 1 ( traject-bepaling ) en is er nog geen heipaal de grond in gegaan ( bedankt PRINCE2 !!).

We kunnen nu niet zomaar de paperassen bij elkaar vegen, bij het oud-papier dumpen en een rokende puinhoop achterlaten..Het is zaak om het project netjes af te ronden. De Projectmanager stelt een "End Project Report" op. Dit is een soort van evaluatie van de verloop van het project tot het moment van afbreken. Verder maakt hij een "Lessons Learned Report". Hierin legt hij zaken vast zoals: wat zorgde ervoor dat iets goed ging; wat had beter gekund en hoe? wat zorgde ervoor dat we uitliepen in de tijd; wat voor lessen kunnen we trekken uit onze ervaringen?. Verder zorgt de PM voor een nette archivering zodat men in de toekomst altijd de documentatie kan terugvinden.

Als laatste wordt de Projectmanager verlost van zijn loden last: de Stuurgroep dechargeert de Project Manager en heft vervolgens zichzelf op. Einde project !

Dankzij PRINCE2 kon er op tijd worden ingespeeld op de veranderingen in de wereld van de goederentransport. De kernelementen hierbij waren: fasering, veel geformaliseerde contactmomenten tussen Stuurgroep en Projectmanager, de cyclische processen en een degelijk brondocument: het PID.

In grote bedrijven, banken, (lokale)overheid en non-profit sectoren wordt tegenwoordig voor projecten kennis van en ervaring met PRINCE2 geëist. Dit omdat het de standaard in de markt is de klant zijn medewerkers maar één keer op cursus hoeft te sturen. Externe consultants en eigen medewerkers spreken hierna dezelfde taal. In die wereld is “in een project zitten” ook een fulltime job.

Deze zelfde kennis en ervaring is voor MKB zeer nuttig met 1 hele grote kanttekening; Het is meestal geen fulltime job. Hierdoor is het lastig te combineren met de dagelijkse werkzaamheden die gewoon een beduidend ander karakter hebben dan wanneer je in een traject zit wat geen routine kan en mag zijn.

4Simplicity heeft hier toegevoegde waarde (of beter gezegd een succes-garanderende en besparende werking) in het ondersteunen van allerhande projectgerelateerde zaken; ik heb er 20 jaar ervaring mee.

Daarom ben ik oa. bezig met het projectmatig wegwijs maken van relaties op een eenvoudige manier en ondersteun ik hen met het toepassen van de PRINCE2-projectmethodiek binnen het MKB. Niet op een moeilijke, maar hele pragmatische wijze; Het is heel bereikbaar en toepasbaar voor MKB bedrijven en kan een heleboel besparen, soms zelfs opleveren.

Samen met gelijkgestemden (zoals de Projectmentor in Noord-Oost Nederland) zorgt 4Simplicity niet alleen voor borging en een achtervang bij ziektes of overmacht, maar ook voor een landelijke dekking.

Neem eens contact op om nader kennis te maken en te ontdekken waar we u kunnen helpen besparen op projectzaken en een eindresultaat kunnen garanderen.